鉴于零售业联营模式暴露出的问题日益严重，近年来关于我国百货店回归自营的呼声愈发强烈，但百货店自营的“功夫”失传已久，“回归”的愿景说易行难，尤其是地处大城市的大型百货店对回归自营普遍缺乏自信和成功的信心。面对此局面，我们发现，安徽巢湖安德利百货公司不仅坚持自营20年，而且在业绩图谱上划出了一条日益发展壮大的上升曲线。安德利自营模式的成功，也许无法简单复制，但告诉人们一个道理：自营不是不可为，只要信念坚定、思路正确、措施得当、持之以恒，自营是完全可以做到、做好、做出大成效的。

一、百货店回归自营实属必要

在我国百货店的经营模式中，自营与联营在性质上截然不同。

联营体制，一般采用招商方式吸引品牌生产商和经销代理商入店，百货店自身不参与商品经营，而是为入店经营的商家提供营业场所和相关服务；其经营收入和利润为两个方面：一是抽取商家销售额的一定比例，俗称倒扣流水；二是各种各样名目的收费，总称通道费。

自营体制则是百货店自己经营商品，一般分为三种模式：一是买断销售，即向供应商购买商品后加价销售；二是自有品牌销售，零售企业注册自有商标，委托工厂代加工后产品在自己的店铺中销售；三是代理销售，即商品的所有权仍是供应商的，委托百货店负责卖出。这三种模式中，前两种属于经销，依靠形成商品购销差价、控制费用实现盈利；第三种属于代销，其经营利润来源于代销手续费即佣金。

自营本是世界各国百货店的主流经营模式，我国百货店以前也全都是自营，但目前，基本上已被联营取代。联营制在我国上世纪九十年代出现并迅速普及，是有着现实的经济背景的。首先，当时“买方市场”基本形成，生产过剩成为常态，而同期百货店出现了大型化、连锁化的趋势，这就造成了百货店对供应商在商业谈判上的强势地位。其次，“买方市场”形成后，商品销售难度增加，风险增大，从趋利避害的本能出发，百货店希望寻找一种能将风险转移的经营方式。第三，这一时期大批国有百货店纷纷改制，致使银行贷款极大减少，自营采购资金严重不足；此外，改革以前国有百货店的新建由政府投资，改革后开店由企业投资，但现行的金融政策对零售企业不安排固定资产贷款，因而采用自营很难有财力新开连锁店铺。

以上所有这些因素的共同作用，是我国百货业态放弃自营的基本原因。客观地评价，借助联营制，开启了我国百货业长达十年的黄金扩张期，联营也由此发展成为我国绝大多数百货店的主流经营模式。但是，近年来，随着百货店业绩的持续下滑，零供关系趋于紧张，以及消费者的业态选择从“购物必去百货店”到“远离百货店”，都促使整个行业开始反思联营制这种模式的负面作用：

1.联营模式让百货店丧失商品经营能力。百货店不经营商品，只经营店铺，是联营制最主要的特征。这使得百货店拥有者在出租柜台或经营区域后，完全脱离了商品经营，形同于开办百货品牌集贸市场，成为了店铺物业经营者。这样的百货店在交易方式上是一种“返祖”倒退，丧失了零售业“质的规定性”，也无法发挥百货店原有的业态功能。

2.联营模式推高商品售价，抑制消费。在联营模式下，百货店对入店经营的商家不仅收取销售额“扣点”，而且收取各种名目的通道费，而所有这些都会被供货商计入商品成本，通过提高销售价格来消化，最终由消费者买单，从而抑制消费需求。

3.联营导致千店一面，价格恶性竞争。由于百货店拥有者不再经营商品，而只需招商就可维持店铺生意，导致同一家品牌商的同种商品会进入多家百货店，在商品种类、视觉形象、销售服务等方面出现“千店一面”的同质化景象，从而无法满足消费者对百货商品的选择性和个性化需求，而当各家百货店在商品结构上丧失“差异性”时，恶性的价格战就成为了竞争的唯一手段。需要指出，由于联营制使得原价虚高，即便打折促销也是“头戴三尺帽，不怕砍一刀”，百货店依然是我国零售业态中的价格高地。

4.联营使零供矛盾日益尖锐。十多年来，我国百货店联营中的通道费名目繁多，金额不断加大，“扣点”也随销售增长逐年升高，甚至要求供应商即使亏损也要按“保底”额度缴纳，还存在拖欠货款资金问题，致使零供之间的利益冲突不断升级，矛盾日益激化，供应链上零供关系处于高度紧张状态。

5.联营助长商业腐败，滋生假冒伪劣。百货店的联营模式，使得一些供应商的假冒伪劣产品、不合格产品等很容易通过“打点”、贿赂等商业腐败行为等进入到商场等零售终端，不仅影响百货店的品牌形象，侵害消费者的权益，而且可能造成“劣品驱逐良品”、制约产品结构升级的严重后果。

综上所述，百货店联营已使这个曾经辉煌的业态走向没落，重振雄风唯有回归自营。然而，关键在于找到并克服制约自营的难点。

二、安德利百货自营机制

地处安徽巢湖的安德利百货通过运营和管理上的创新，为自营建立了一套规矩，即：从建立管理、用人、分配、文化、反腐败、控制风险、激励业务人员等一整套自营机制入手，使得自营在有规则的基础上规范发展。

1.建立阳光采购机制，减少供应商开支，控制采购成本，整治商业腐败。安德利百货对采购人员实行“高薪养心”，严格要求员工做到不接受吃请，不收礼，不拿回扣，让采购政策和价格透明，采购人员追求“阳光下的名利”。

2.建立分权倒逼机制，将采购经营权下放至柜组一级的基层。安德利百货对自营商品的要求是，不仅同类商品要在当地市场卖价最低，而且要有毛利，“倒逼”采购人员货比三家、选择最佳的进货渠道，降低进货成本。

3.建立优胜劣汰和分配驱动机制。通过绩效考核，安德利百货将每年销售和利润目标不达标者淘汰，超额完成年度指标任务者实行超利分成，以此增强经营管理人员的危机感、责任感和力争上游的使命感。

4.建立用人驱动机制和文化驱动机制。安德利百货十分注意发现并重用能洞察消费心理及趋势、预见市场行情的买手和经营人员；高度重视企业自身文化建设，以“安徽商人、德行天下、利及万家”作为企业核心文化理念，成功凝聚起全体员工的意志和行动。

5.建立健全监督机制。通过设立公司监察部门、员工举报通道、社会监督员，形成上下联动、内外合力的自营监督网络。

在建立以上规则和机制的基础上，安德利百货通过20年的不断探索完善，目前已形成以买断经销和代理销售为主，自有品牌销售为辅的自营模式，自营商品销售比重达到80%。在安德利百货的自营中，对不同类别的产品实行不同模式。例如对生鲜、特色农产品实行“建基地深加工”的自有品牌开发模式；酒类商品、鞋类商品、饰品、童装等实行代理销售；家电等标准品实行买断经营。这种多样化的自营模式，使安德利百货的自营之路既做到了稳健经营，又实现了持续拓展。

三、安德利百货自营的效果和优势

近几年来，在整体上暮色沉沉的中国百货业中，安德利百货始终保持20%的高增长，远高于全国百货业行业平均水平。2013年度，安德利百货实现营业收入13亿元，净利润达到5328.34万元，平均利润率超过了4%，位列行业先进水平。能够逆势实现如此骄人的业绩，相当程度上是得益于自营的成功，以及自营本身具有的优势。

安德利百货董事长陈学高认为，相比其他企业的联营，自营带给他们的有利之处至少有以下几点：

一是做到了主动掌控质量。安德利百货自己采购商品，质量关口完全由公司把控,基本杜绝了假冒伪劣商品。

二是取得了自主定价权，减少了中间环节,让商品价格回归合理的同时又保证了盈利。由于自营特别是“买断”进价低、毛利空间大，安德利百货的商品价格比同行平均可以低出10%-15%，有的甚至低30%，但平均毛利率却高出3-5个百分点，既吸引了顾客购买，又保证了自身盈利，做到了消费者与企业“双赢”。

三是能快速满足消费者需求。安德利百货的一线员工既是采购员又是销售人员，采购紧密联结销售，并与经营者利益挂钩，从而激发出员工主动捕捉市场信息，适时调整商品结构，千方百计适应消费需求变化的热情。

四是避免了同质化竞争。在安德利百货，除黄金、化妆品、家用电器等商品以外，其它商品与同行企业的重合率仅为20-30%，这与当前一二线城市百货店千店一面的同质化局面形成鲜明对照，由于产品特色突出，生意上近悦远来，十分兴隆。

五是锻炼了采购团队。在安德利百货，柜组长参与采购决策，让采购人员的眼光更准，更有底气，同时也形成了在实践中培养专业“买手”的机制，为不断扩大自营店铺准备了关键人才。以上这些优势，使得安德利百货在自营的道路上不仅尝到了越来越多的甜头，而且越走越坚定。

在坚持了20年自营后，安德利百货从当初的一家县城小型百货商场，发展成为了拥有3家百货商场、1家购物中心和30多家超市门店、年销售超过13亿元的区域性商业公司，其选择的自营道路值得在业内提倡，其成功的基本经验值得认真总结研究。

四、政府应为百货店回归自营提供相应的公共服务

选择何种经营模式属于企业自主权，只要不触犯法律，政府无权也不应当加以干预。但是，当一种经营模式对整个行业发展和社会经济产生危害，而选择先进的经营模式又成为业内期盼时，政府就应当通过公共服务和政策扶持，引导并促进这种转变，助推百货店从联营回归自营。

根据中国连锁经营协会发布的《百货店自营模式研究报告》，制约百货店自采自营的因素主要有：进货资金难以解决、买手等专业人才缺乏、企业管理水平欠缺、利益再分配阻力较大、品牌分销体系很难突破等五个方面。政府可以考虑针对这五个方面的难题，有选择地提供相应服务，为企业回归自营创造有利环境。比如，在金融政策、自营管理及买手的培训等方面给予探索自营的企业一定支持；对于工业品牌区域分销制度中涉及垄断的行为加以规制，引导鼓励品牌商与连锁百货店总部建立直供关系；政府的服务平台将自营企业列为重点服务和支持对象，等等。

此外，为了更好发挥政府的引导作用，对于那些在开展自营上取得显著成效的连锁百货企业，还可以实行两项特殊的激励政策。一是允许在全国范围设立的连锁店，由总部统一缴纳所得税，缴纳的税收再按税源发生地的贡献比例返还各地。如果跨省统一纳税有困难，也可以按现行政策实行在省级辖区内统一纳税。目前，国务院规定的连锁总部统一纳税问题各地都未落实，可以先从实行自营的连锁百货店切入，开展统一纳税试点；二是对于这类企业的上市愿望予以优先考虑，支持鼓励其通过IPO首发上市筹集发展资金，将自营做大做强，进而在行业内形成示范效应，引导百货店向自营转型。